Система 5S
5S — это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.
Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.
Краткая история системы 5S
В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.
Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:
- Seiri (整理)– Sorting – сортировка.
- Seiton (整頓) – Straighten or Set in Order – рациональное расположение.
- Seiso (清掃) – Sweeping – уборка.
- Seiketsu (清潔) – Standardizing – стандартизация работ.
Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.
Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.
В систему 5s входят пять действий:
1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.
Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).
Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:
- должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
- должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
- должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.
Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.
2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.
3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.
4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.
5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку
Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.
«Для того чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований». Мирабо Оноре Габриель
Во время стажировки на американском авиационном заводе молодой инженер задумался над причинами авиационных катастроф и пришел к простому выводу, что «непорядок в воздухе определяется непорядком на земле». Этим молодым инженером был Каору Исикава – один из создателей системы японского менеджмента качества, чье имя увековечено в знаменитом инструменте статистического анализа - диаграмме Исикавы (причинно-следственной связи). Выведенные им 5 принципов легли в основу системы 5С. Одной из первых эту технологию внедрила на своих заводах компания Toyota. За ней подтянулись многие европейские и американские компании, такие как Siemens Corporation, Hewlett-Packard, Sauer Sundstrand и др.
Внедрение системы 5С у нас стартовало с марта 2010 года в НПО «ЭЛСИБ» ОАО - «Цитадели Качества» Группы компаний RU-COM. Пилотный проект охватил участки производства и офиса. Уже в первые три месяца, кроме прочих результатов, было выявлено и сдано металлолома на 9 млн. руб., макулатуры на 3 тыс. руб. (3 тонны). А сегодня, в рамках развертывания системы 5С, для малых групп проводятся тренинги-практикумы по оптимизации документооборота.
На текущий момент, внедрением технологии охвачены следующие предприятия (в порядке масштаба и глубины развертывания):
- НПО «ЭЛСИБ» ОАО
- ООО «Бийскэнерго»
- ОАО «СибирьЭнерго»
- ЗАО «РЭС»
- ЗАО «НЭСКО»
- ООО «РУ-КОМ»
- ОАО «Новосибирскэнерго»
Какие же у нас проблемы? Во-первых, к сожалению, не хватает ресурса Дирекции развития бизнес-систем RU-COM для охвата системой 5С всех предприятий Группы компаний. Во-вторых, бытует примитивное отношение к технологии. При «шапочном» подходе к внедрению 5С, ее рассматривают как разовый проект в виде генеральной уборки или «субботника» в офисе/производстве. В-третьих, нет единого стандарта внедрения. Даже внутри одного предприятия 5С внедряют по-разному – в одном месте стеллажи подписывают, в другом – нет; в одном цехе инструмент над верстаками подвешивают, в другом над такими же – нет, и т.д.
Относительно третьей проблемы нужно просто научиться выявлять лучшие практики и унифицировать их не только в границах одного предприятия, но и в границах Группы компаний. А вот со второй проблемой попробуем разобраться. Но сначала вспомним, что же такое система 5С? Это метод организации рабочего пространства, который значительно повышает эффективность, производительность и улучшает корпоративную культуру. Под рабочим пространством понимается не только рабочий стол с компьютером или зона основного оборудования, но и планировка офисной/производственной площади, места хранения документации (электронно- и бумагоносителей), материалов, готовой продукции и т.д. Более подробно о содержании каждого шага «С» можно ознакомиться в литературе, здесь только напомним и посмотрим на них с другого ракурса (см. рис. 1):
Итак, чтобы проститься с примитивным восприятием системы 5С, обратим внимание на следующие факты. Система 5С относится к идеологии непрерывного совершенствования, и реализовать ее нельзя через разовый проект, ибо она не имеет временных ограничений. Просто и логично, если первый проект включает в себя 4С, т.е. этап от «Сортировки» до «Стандартизации». Сорвав «низко висящие фрукты» в виде очевидных неликвидов, дальнейший эффект можно получить начиная с 5-го «С» - «Совершенствования», используя его с непрерывной периодичностью. Это, как правило, череда проектов, связанных с перепроектированием бизнес-процессов через применение других управленческих технологий и в сочетании с другими управленческими инструментами (рис. 2).
Также, очень часто задают вопрос: «А можно ли изменить порядок шагов в 5С?». На этом стоит остановиться подробнее. Почему «Сортировка» является шагом № 1, а «Свои места для всего» - шагом № 2? Обязателен ли такой порядок или можно действовать по-другому?
Обязателен. Потому что начинать надо всегда с повышения эффективности, с вопроса «ЧТО следует делать?». Т.е. убедиться в том, что делается именно то, что нужно. В контексте системы 5С, эта роль отведена «Сортировке». Мы не будем «свое место…» искать для ненужного.
Итак, избавились от ненужного, теперь приступим к обеспечению производительного выполнения работы, отвечая на вопрос «КАК следует делать?». В контексте системы 5С, эта роль отведена шагу «Свои места для всего» и заключается в рациональном расположении участвующих в работе предметов. Например, для производства это - инструмент, оснастка, а для офиса – документы, канцелярские принадлежности.
Таким образом, в реализации технологии 5С задан исключительный порядок шагов, построенный на принципах логистики: избавься от неликвидов, а оставшееся расположи с учетом «горячей и холодной» линии и «защиты от дурака». Т.е. все, что часто используем, должно находиться на расстоянии «вытянутой» руки, остальное – с учетом частоты использования. При этом на поиск, например, необходимого документа должно уходить не более 1 мин. И это независимо от носителя информации (бумажный или электронный вид).
Это правило также отражено в технологии «20 ключей к совершенствованию бизнеса», где ключ «Упорядочение» является первым из четырех ключей на внешней стороне круга, которые направлены на стимулирование и поддержку оставшихся 16-ти (рис. 3). По своей сути он копирует 5С.
Думаю, что порядковая логика третьего шага «Соблюдай чистоту» - очевидна. И, принимая во внимание все вышесказанное, мы совершили эффективные действия, которые необходимо стабилизировать. Эта роль отводится шагу «Стандартизация». На этом этапе прививаются в поведение работников новые правила, которые должны стать привычками.
Как показывает практика, уже во время выполнения пилотного проекта персонал чувствует пользу для себя и начинает менять свое отношение к технологии. Люди начинают мыслить позитивно, т.е. оценивать, насколько практичны и выгодны их действия (рис. 4).
Это, а также, стремление получить более высокую оценку во время аудиторских проверок провоцирует выброс эндорфинов в кровь, тем самым способствуя увлечению «Совершенствованием» - пятым шагом системы 5С. Так люди втягиваются в процесс непрерывного совершенствования, являющегося основой концепции «Бережливого производства». Итак, наведя порядок, каждый становится «Творцом», перепроектируя бизнес-процессы на микроуровне. В унисон этому великий ученый Сергей Павлович Королев говорил: «Порядок освобождает мысль». Вот почему процесс изменений в компании полезно начинать с изменения рабочего пространства.
Теперь мы видим, что 5С – это не просто наклеивание ярлыков, раскладывание папочек и соблюдение чистоты. Система 5С обладает фундаментальной мощью для вовлечения в процесс непрерывного совершенствования всех сотрудников, так как люди не противятся собственным идеям. А вовлеченный сотрудник, доверяя изменениям, легче воспринимает и другие современные технологии и инструменты совершенствования системы управления, которые мы уже начали применять.